Die Schattenseite der Resilienz

Widerstandsfähigkeit und Ausdauer
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Gibt es eine Schattenseite der Resilienz? Warum kommen einige Menschen nach einer Krise schneller wieder auf die Beine als andere, warum ist Stress gesund, aber zu viel Stress schädlich, und vor allem was kann man daraus lernen? Das treibt im Moment alle um.

So begann auch in 2019 eine SPIEGEL-Titelstory.

Kollegen und Freunde, die ich immer für besonders „resilient“ hielt, bekamen, so wie ich, Hörstürze, eine Serie von Bandscheibenvorfällen bis hin zu psychosomatischen Erkrankungen. Und ich spreche hier von top ausgebildeten und hochmotivierten Managern und Geschäftsführern. Mein Club der „Ausgebrannten“ wurde immer größer, je älter ich wurde.

Wir waren doch hervorragend geeignet und hielten uns für besonders widerstandsfähig.

Wo liegt also der Denkfehler der viel beschworenen Resilienz?

Resilienz wird definiert als die Fähigkeit, sich an belastende Umstände anzupassen und sich von unerwünschten Ereignissen zu erholen. Sie ist heute mehr denn je ein sehr gefragtes Persönlichkeitsmerkmal in unserer sich exponentiell verändernden Arbeitswelt.

Resilienz soll also so eine Art Muskel sein, der sich in guten Zeiten zusammenzieht und in schlechten Zeiten erweitert. Mal im Ernst: Wer denkt denn so einen Quatsch?

„Schwierigkeiten stärken den Geist, wie die Arbeit den Körper“

Seneca

Aber könnte zu viel Resilienz eine schlechte Sache sein, so wie zu viel Muskelmasse das Herz belasten kann? Gibt es eine Schattenseite der Resilienz? Zu viel Resilienz ist nicht gut. Arbeitnehmer verschwenden Zeit & Energie und riskieren schlechte Arbeitsbedingungen.

Groß angelegte wissenschaftliche Studien deuten heute darauf hin, dass Kompetenzen schädlich werden, wenn sie auf die Spitze getrieben werden. Stärken werden zu Schwächen. Dementsprechend kann man sich viele Situationen vorzustellen, in denen der Einzelne um seiner selbst willen zu widerstandsfähig sein könnte. Oder?

In meinem Fall führte extreme Belastbarkeit oft dazu, dass ich übermäßig hartnäckig auch an unerreichbaren Zielen festhielt. Ich habe teilweise enorme Zeit damit verschwendet, unrealistische Zielen zu verfolgen. Ob es z. B. darum ging, ein erwiesenermaßen nicht funktionierendes Geschäftsmodell zum Funktionieren zu bringen oder überzogene Wachstumsziele in einem stagnierenden Markt durchzusetzen – ich erlag zu oft dem „Falsche-Hoffnung-Syndrom“.

Mein Muster, in das ich leider immer wieder verfiel, war folgendes: Obwohl vergangene Verhaltensweisen darauf hindeuteten, dass es unwahrscheinlich ist, bestimmte Ziele zu erreichen, verschwendete ich aufgrund von  Selbstüberschätzung und aufgrund meines unbegründeten Grades an Optimismus viel Energie für sinnlose Aufgaben Hier konnte ich persönlich ansetzen und wiederholte die Fehler in neuerer Zeit nicht, da ich mir oft und viel Feedback einholte.

Menschen neigen oft dazu, jene Personen zu feiern, die hohe Ziele verfolgen oder große Träume haben.

Es ist allerdings in der Regel effektiver, die eigenen Ziele auf ein besser erreichbares Niveau zu bringen, und das bedeutet zwangsläufig, andere Ziele aufzugeben. Auch wenn ein solches Verhalten in der Außenwirkung nur selten gut ankommt.

Es gibt neben der Verschwendung von Zeit- und Energieresserven noch eine andere negative Seite, die Schattenseite der Resilienz, die ich bei Menschen beobachtet habe, von denen ich erst dachte, dass sie eben nicht belastbar sind. Da gab es den Kollegen, der augenscheinlich schwachsinnige Aufgaben erledigte, eben weil der Vorgesetzte diese angeordnet hat. Eine zu hohe Belastbarkeit führte in diesem Fall dazu, dass der Mitarbeiter übermäßig tolerant gegenüber Widrigkeiten war. Er hatte langweilige und demoralisierende Aufgaben zu erledigen und akzeptierte insbesondere einen unerträglichen Vorgesetzten länger als nötig.

Während im Bereich der Partnersuche die Technologie es den Menschen leichter gemacht hat, jemanden zu treffen und eine neue Beziehung einzugehen, scheinen die Menschen in der Arbeitswelt also komischerweise mit ihrem trostlosen Zustand zufrieden zu sein. Wenn sie weniger widerstandsfähig wären, würden sie vielleicht eher ihre Arbeitsbedingungen verbessern. Interessanterweise sind die Menschen viel eher bereit, einen schlechten Job (und Chef) in Kauf zu nehmen als eine schlechte Beziehung.

„ Was mich nicht umbringt, macht mich stärker“ 

Nietzsche

Wie sieht es mit der Resilienz bei Führungskräften aus?

Die entscheidende Frage ist nun, ob zu viel Resilienz auch der Führung und damit der Team- und Organisationseffektivität im Wege steht.

In einer Studie aus dem Jahr 2016 zeigten Adrian Furnham und Kollegen, dass es dramatische Unterschiede in der Anpassungsfähigkeit der Menschen an belastende Jobs und Arbeitsumgebungen gibt:

Angesichts scheinbar hoffnungsloser Umstände ähneln manche Menschen – und Führungskräfte bilden da keine Ausnahme – einer Superhelden-Cartoonfigur, die durch eine Mauer läuft. Um sich vor psychischen Schäden zu schützen, setzen sie aggressive Bewältigungsmechanismen ein, die ihr Ego künstlich aufblähen.
Andere wiederum werden emotional unbeständig und entwickeln Angst vor Ablehnung. Sie entfernen sich aus der Gruppe und bauen Mauern auf, um nicht kritisiert zu werden.

Es gibt einen Schattenseite der Resilienz

Auch wenn der belastbare Superheld in der Regel als besser wahrgenommen wird als weniger resiliente Menschen, gibt es eine verborgene dunkle Seite: Er hemmt seine Fähigkeit zur Selbstreflektion, die aber für die Entwicklung des eigenen Karrierepotenzials und der eigenen Führungstalente entscheidend ist. Mehrere Studien deuten beispielsweise darauf hin, dass allzu mutige Führungskräfte oft ihre Grenzen nicht kennen und als Konsequenz ihre Führungsfähigkeiten und aktuellen Leistungen überschätzen. Das führt dazu, dass sie ihr zwischenmenschliches Verhalten nicht an den Kontext anpassen können.

Solche wahnhaft belastbaren Führungskräfte sind in der Tat starr und verschlossen gegenüber Informationen, die zur Behebung oder zumindest Verbesserung ihrer eigenen Verhaltensschwächen unerlässlich sein könnten. Kurz gesagt: Wenn Resilienz durch den Wunsch nach Selbstvervollkommnung angetrieben wird, hat Erfolg einen hohen Preis – ein schlecht funktionierendes und unmotiviertes Team.

Führungskräfte sollten sich selbst besser kennenlernen

In einem anderen Beitrag bin ich bereits intensiv darauf eingegangen, dass nur wer sich selbst kennt und selbst führen kann, eine gute Führungskraft für andere sein kann. Der Einsatz des Johari-Fensters bei Teammeetings hat sowohl mir als auch dem Team oft geholfen den kleinen Schritt besser zu werden, den es braucht, um eine kontinuierliche Entwicklung zu starten.

Ich stelle immer wieder fest, dass mehrheitlich als besonders belastbar wahrgenommene Führungskräfte als High-Potentials nominiert werden, die aber kein echtes Talent für Führung haben. Sich aggressiv durchsetzen zu können reicht meines Erachtens nicht aus, um dauerhaft erfolgreich ein Team führen zu können.

Das soll natürlich nicht heißen, dass es nicht auch Vorteile hat, sich im Wettbewerb zwischen verschiedenen Gruppen durchzusetzen. Innerhalb der eigenen Gruppe ist ein solches Verhalten aber eher kontraproduktiv. Evolutionär gesehen sollten wir uns ein Beispiel daran nehmen, wie unsere Vorfahren vor 10.000 Jahren gegen konkurrierende Teams um Territorien gekämpft haben, anstatt uns untereinander im Team, wie in Shakespeares Drama Macbeth, niederzumetzeln.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, innerhalb ihrer eigenen Gruppe miteinander auszukommen, um ein Team zu bilden.

Nur dann sind sie anderen Gruppen voraus und nur dann kann ein High Performing Team entstehen.

Manchmal waren die Teams, die ich übernehmen durfte, in sich zerstritten, gingen wenig wertschätzend miteinander um, oder die einzelnen Führungskräfte hielten ihr Gegenüber grundsätzlich für inkompetent und sich selbst für das Maß aller Dinge. In kleinen Gruppen wurde hinterrücks schlecht übereinander gesprochen, es war sogar von „Geisterfahrern“ und „Dünnbrettbohrern“ die Rede. Keine Frage, all die Kollegen waren mehr als belastbar – das war allerdings gleichzeitig meine größte Herausforderung: Fremd- und Eigenbild in Einklang zu bringen und das Team zu einer tragfähigen Lösung für alle zu bewegen. Und das trotz der Resilienz.

Eine Schattenseite der Resilienz ist, dass belastbare Menschen denken, dass sie das Problem aussitzen können.

Wenn man eine Firma führt, muss man in der Regel wachsen oder profitabler werden. Wenn die Ausgangslage wie oben beschrieben ist, braucht es eine wirklich lange Reihe von Vertrauen schaffenden Maßnahmen, Off-Sites und Möglichkeiten des offenen Dialogs, bis an das Erarbeiten einer gemeinsamen inhaltlichen Strategie überhaupt auch nur gedacht werden kann. Sowohl diesen Umstand als auch die dafür nötige Zeit unterschätzen selbst erfahrene Führungskräfte und üben Druck auf die gesamte Organisation aus.

Neben der viel beschworenen Resilienz braucht es im Team und besonders für Führungskräfte eine Vielzahl von Eigenschaften.

Mit anderen Worten: Es reicht nicht aus, wenn Führungskrafte lediglich belastbar sind. Sie müssen auch Integrität haben und sich mehr um das Wohlergehen ihrer Teams kümmern als um ihren eigenen persönlichen Erfolg.

Noch heute denke ich immer gerne daran zurück, als ich Mitarbeitern, die einfach nicht aufhören wollten zu arbeiten, nach mehrfacher Androhung tatsächlich den Stecker des Computers gezogen habe. Das hatte meist einen kompletten Verlust der Daten zur Folge. Mir war es aber wichtiger, dass die Person nach Hause geht und sich für den nächsten Tag erholt, als dass die Nacht durchgearbeitet wird. Ich gebe schmunzelnd zu, dass das mit der firmenweiten Einführung von batteriegetriebenen Laptops heute schwieriger und weniger effektiv geworden ist.

Zusammenfassend steht außer Zweifel, dass Resilienz ein nützliches Merkmal ist.

Das zeigt sich insbesondere angesichts traumatischer Ereignisse (wie in meinem letzten Engagement einer schnell durchzuführenden Restrukturierung mit noch schnellerem nachfolgendem Verkauf der Firma). Wenn die Belastbarkeit jedoch zu weit geht, kann sie den Einzelnen auf unmögliche Ziele konzentrieren und ihn unnötig tolerant gegenüber unangenehmen oder kontraproduktiven Umständen machen. Das ist dann die Schattenseite der Resilienz.

Photo by Wynand van Poortvliet on Unsplash

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.